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人人网旗下风车网团队两个月解散的失败教训

本文的作者是人人网旗下类Pinterest旅游社交网站“风车网”CEO陈晓峰,而其从3月20日高调上线,到5月17日团队解散,风车网经历了仅仅不到2个月时间。

其中包含了作者在百度、人人等多家公司的从业经验,也包括公司内部创业的鲜血教训,无论对于互联网从业者还是正在创业路上的你,都有非常积极的借鉴意义。我们花费了超过四个小时时间将PDF中的文字整理出来,希望对大家有帮助,文字可能有错误请多包涵。

引子

去年4月份,因为种种原因,离开了干了4年的百度。当初也没有想过创业或者内部创业,正如许多百度技术出生的经理一样,厌倦了各种系统架构与协调配合,也厌倦了与一群操蛋的PM合作,希望能够做点自己喜欢的事情。离开百度后进入了一个社交游戏公司,这个时候人人HR找到了我,说是高层希望见面认识认识,结果过去一顿面试,开始让我过去负责糯米的产品和技术,我拒掉了(不是不喜欢团购,是这些产品都太像了,糯米那个时候是半个pm兼职) ,然后说有个人人和艺龙合资的内部创业项目“风车”(开始叫蜻蜒,后来由于一些原因保留了蜻蜓,让我们另找域名,我找到了风车),旅游方向,觉得不错,而且人人马上就要上市,就过去了。

现在想想,一句话特到有感觉,那就是:选择大于努力。无论是大学生找工作、是各种原因的换工作、还是与朋友一块创业,谨慎的选择,选择靠谱的公司,选择靠谱的产品,选择靠谱的经理和伙伴,选择靠谱的老板,多花些时间接触和侧面了解,能够避免许多的弯路。我就是走上了这么一条弯路。

不过,成功失败各有所得,在于正确面对。对我个人发展来说,这段弯路其实还是非常有收获的。如果加以总结沉淀,也能变成以后一种历练。正如一折店的周志清和我说的:陈老太太帮你创业失败买单,还给你发工资,这次创业你实际是赚了。

我也不是很喜欢写回忆录的人,不打算写流水胀样的记录内部创业的点点滴滴。写些心得,与好朋友起分享,也是帮自己沉淀。大家也别太认真这些东西,毕竟从别人的失败中学到的会很有限,很浅。很多道理很简单很简单。

1,别先君子,后小人

清华读研究生期间,与了几个朋友一块的创业,做电信设备供应商(VoIP信令监测仪)。一台系统能够卖到38万-45万,成本只有2-3万,开始发展还不错,然后很多厂家包括华为也进入这个领域。不过这些外在因素并没有打垮我们,而是几个创始人开始内讧了,CEO陪电信客户欧洲吃喝嫖赌,又不见单子出来; CTO觉得我也卖了2台,完全可以单独干;兼职做硬件的创始人觉得你们这样搞公司迟早完蛋,赶紧变现退股。

最后,创业黄了,兄弟见面反目。想想开始一腔热情一起打天下的时候,大家都是君子,说了可以不要工资,可以不要Title,自己掏钱买股份,但是后来有一点点起色后,都开始算计和相互算计了。

内部创业呢,看著光鲜,丰富的资源和支撑,但是实际做起来很困难,内部创业的成功率应该是没有外部创业高的。刚开始别太乐观,别太信口头承诺,多争取一些,多走下来些现实的书面的东西。

公司内部创业,内部合作是关键,也是最难的地方。所以,一般会从各个部门抽调一些人员到这个团队(也有很多是垃圾人员踢到这边的),这样做一方面底层合作流畅一些,另一方面也有利于公司文化的传承。不过,一开始自己并没有意识到这块的问题。当老板把这个项目和团队成员介绍给各个平行team的头的时候,各个部门的头都会挖心掏肺的表达:欢迎过来一起抢占互联网的制高点,俺们兄弟部门砸锅卖铁也要支持你们。其实,这个话不是说给你听酌,是说给老板听的。

等到具体合作的事情,一般这样表述:这个事情不是我们的KPI;你们需要提前准备全年的计划,其中和我们相关的,需要和老板审批;我们产品也想支持,不过RD人子不够;我们RD支持没有问题,但是需要和项目经理商量排期,并且和产品确认需求。你经常说公司很重视这块新业务,他说我们部门现在的确很...

所以,在许多公司都是高管直接抓创新项目的前期孵化和资源的协调(我和老板写了一个详细的介绍,老板很政府的回答说:Good point! we will study it。如果不行,可以一开始就把这些资源给沟通好,系统和技术层面需要提升哪些支持;广告资源每个季度提供多少等价位;BD需要做好哪些支持。开始就小入到底,然后和气共事。

2,找个靠谱的老板

最近有个很热门互联网公司找到我,希望我过去,我犹豫了一阵,最后还是放弃了。说实话,我是比较怕那种,创业被收购,然后做大公司做高营的头了。也不是说这种都不靠谱,是我自己一朝被蛇咬,十年怕井绳。

公司跨部门配合,虽然比较复杂,但是用心经营还是挺好协调的(我在百度写过两篇内部配合的心得文章,现在百度内网还可以搜索到,感兴趣的同学可以找我要)。但是最难配合的,还是创业项目,说白了,你没有资源,光靠许诺和忽悠,没有人屌你。能够支持你的,除了过去的资源,新建立的关系,最有效的还是你的老板。你的老板和你风格是否match,是否积极帮你寻求资源,是否看好这个新方向都是需要去研究的,是否做好了长久的计划和打算。要是你的老板自己直接做产品经理或者开发经理的还是算了吧。

产品经理被迫离开前和老板聊了许多次,但是后来还是走了。走了后,老板这么对我说的:晓峰,你们这个新产品方向是偷的别人的idea,你和产品总监的问题好像不是你反馈的那样,这些我都会安排人去调查,不过我现在太忙,没有时间搞这个事情,既然新的产品方向已经确定,你们就full speed ahead,把它做好!
我是从这个时候开始对人人网失去信心的,也是那个被蛇咬的一下。管理上有个基本的原则——疑人不用,用人不疑。这个管理原则你不懂,但是你至少应该知道人情事故就算怀疑也不要先说出来啊,调查明白先啊,亲!

有个人人网非常资深的总监,和我一起聊天,她说了一句话,让我有点彻头彻尾的醒悟:内部创业,你首先要想清楚老板要什么,而不是你的用户要什么。这话理论上不一定正确,但是绝对有现实的意义。

百度文库在11年3月开始,由于种种原因(新到PM的兴趣点,版权问题的困扰) ,开始做电子付费阅读方向。这个当时我是非常反对的,不过我4月就走了。后来百度还收购了已经发不出工资的番薯网,到12年初也彻底的放弃了,团队业务也都解散了。那么,我们需要想想,百度老板对文库的希望是什么?对一群新产品的希望是什么?是希望你每个月赚20万,还是希望你能够去弥补网页搜索的内容?答案肯定是后者了。所以贴吧做打豆豆,空间开放平台接入游戏,文库卖书最后都得歇菜。但是百度游戏的情况又不同了,老板对你的定位是赚点小钱,搞独家代理做面子做品牌的事情也违背初衷。

那么,作为人人和艺龙合资的项目,我们需要明白董事会的同学,他们需要什么。我们先来看艺龙,艺龙是一家传统的OTA公司,老板以前是宝洁卖卫生巾的(这个不是什么讽刺,宝洁的管理非常出色、业务真的做得很好),他对蜻蜓的希望只有一个:利用人人的流量,进行产品销售,所以风车下月就要能赚钱。同样的产品在糯米旅游频道,go.qq.com(不知道以后还在不在),前者非常Match艺龙的需求,每月也能卖2.4~3万间夜,后者腾讯没有投入推广资源,估计会落得撤掉的下场。所以社交旅游这个概念, 在艺龙听起来,估计就和一坨慢慢发酵的大便一样。我们再看陈老太太,他其实明自社区这个东西,需要经营,花钱也会砸坏这个道理,所以他比较偏互联网一点点。但是面对从20美元跌到3美元的资本市场压力,老太太经常说的是我给你导100万人人同核心用户过去,这个产品能够自己起来么? 1 don't want money, I want success! 他着急出产品,着急出名(不要听一个人喊的现实主义口号,要看一个人追名逐利的行为)。

3 ,善待你的下属

无论是创业还是内部创业,要和愿意跟随你的手下讲清楚机遇的同时,讲清楚风险。不然失败后,你最大的内疚肯定是对这群跟着你赴汤蹈火的兄弟。

10年我组建百度日本IS技术团队,有许多的同学都是我"忽悠"过去的,虽然自己尽了最大的力,但是毕竟我也是泥菩萨。10年10月,百度体面的关闭日文业务,这是我这辈子最煎熬的时刻,我想我永远记得花3个月组建的30人的技术团队,花3个月打造成为明星团队,再花3个月时间送走每个的兄弟姐妹。不是因为别的,是因为内疚,因为自己没有和他们说明白风险(或者当时自己没有看到风险)。我现在还记得他们每一个人名字,每一个人的眼神。

后来到人人,自己已经能够清楚的看到风险了,所以对于每一个同学,我都说了相关的风险。还有几个同学希望过来,也被我拒绝了。风车上线前一个月,刚过完年,老板突然说要关掉产品。那个时候,我也很郁闷,因为2月份是最难找工作的时候,加上12年年初整个IT行业不景气。后来,和老板争取了3个月的时间(5.14号没有骗到钱就散伙) ,上线产品,找融资,到5月份解散的时候,已经比较平静了,该找下家的已经找到了。

有追随我的手下,降薪加入人人,进入了静安中心的作坊式锅炉房;有追随我的手下,希望放弃百度Offer加入风车团队,只因为团队氛围和对产品的认可;有追随我的手下,身兼数职,加班加点,只因为团队需要;有追随我的于下,去忍受那复杂的报销制度,恶心的内部推诿。我觉得,人生最大的资产,就是这些朋友。风车在,我对他们每一个人都像朋友,风车不在了,我也会帮助他们每一个人。

最近和朋友聊,他说,晓峰你有睡不着的时候吗?我说有啊,流量涨我睡不着,流量跌我也睡不着。朋友说,不是这个意思, 麦帮网的刘建国睡不着,是因为那帮追随他的朋友,那些降薪跟着他的朋友。2月份的时候,因为这个事情的确好几夜睡不着,到5月份的时候,好些了。

4 ,活下去是创业的关键

现在创业,是越来越容易进入了。自己有什么骨灰级的爱好,做个产品出来;做技术的,可以做些什么服务或者应用出来;做产品的,平时多看业界产品,多看techcruch ,有自己的思路了,Copy一个出来; 做运营的,有什么线下资源,开个小店或者做个流量入口。门槛低是互联网的特点,但是,进入容易也标志着容易死掉。

自己创业,活下去是关键。你得选个靠谱点方向,或者你的钱够你试错许多次,可能让你交一些学费后找到方向。仔细的规划你的钱怎么花,每一个关键点大概在什么时候,你的钱是否可以支撑到这个时候。什么时候能够开始有收入,ROI什么时候正向。估计每个阶段的风险,估计投资后的问题。关注用户的留存率,关注团队的土气和忍耐度。

公司内部创业,活下去也是关键。比较麻烦一点的是,内部创业还会面临老板的问题。很多时候,选择的方向不是你定的,而是老板决策后安排的。那么内部创业,首先是要搞清楚,老板到底要什么,搞好向上管理非常重要。如果风车再做二次,我觉得我能够在这个方面做得更好。老板或者董事会不支持你了,再好的规划也不管用。

举个例子吧。最近接触了家传统的公司,他们董事会希望在互联网行业有所突破,那么,选择了亲子这个充向,因为老板们一水的都有小孩,觉得这个方向比较了解,比较有潜力,做什么怎么做他们也不知道。如果让我去做这个项目的CEO,首先,我会了解各个老板的情况,了解投资的大概规模,公司对这个项目时间土的期许(说白了,是很急躁、还是安心发展它,大部分都是前者),老板希望这个项目解决他什么问题。然后我再去了解业界的产品,产业链的情况,美国同行的情况。最后做些用户调研,如果碰到做这个行业的产品或者运营就更好了。选择几个切入点,做好这几个切入点的分析(每个milestone的规模,人力和资本的投入、产出、竞争壁垒;) ,对于有同类产品的,要搞清楚对方发展的具体情况,自己为什么还有机会,对于国内没有的产品, 要搞清楚到人为什么不做(多和到人交流,不要以为自己什么独创, 泄露了机密,你想到的肯定有无数人想到,或者试错了)。最好,还能画些简单而华丽的主要功能UI设计图出来。

以找投资人的心态和准备,去争取一个你觉得靠谱的方向(符合公司基因,符合市场规律,符合投入规模),让他们对这个事情信心十足,让他们做好更长期投入的打算,让他们明自各种风险都是在你的掌控之下,让他们知道每个节点的前景和时间点,争取到成文的支持。然后找到符合基因的产品负责人、运营负责人和技术负责人,开始搞起。团队组建、文化组建、公司内部关系梳理这些就不讲了,大同小异。

做得过程中,也要保持好项目的进展汇报,不断的给老板打气,让他保持对项目的信心。比如,项目的阶段性进展,汇报出来,让老板觉得可控;业界同类产品的发展,汇报出来,让他们看到这个元向的业界认可;内部的支持,汇报出来感谢,让老板知道,让兄弟部门更加支持;对于遇到的重要问题,随时汇报出来,让老板知道你能够handle; 需要什么重要资源,描述清楚投入产出,让老板愿意割肉。老板喜欢细节的,材料准备完善一些;老板喜欢拍马屁的,学学人人网的部门经理。毕竟,大公司里做什么,也都是做职业经理,做好自己能够控制的事情,容忍包容自己不能控制的事情,分清楚哪些能够控制哪些不能控制,是大道理。

不是为了别的,是为了创业能够活下去。

5 ,弥补创业基因不足

风车解散消息传出,很多认识或者不认识朋友都来安慰我,也说人说为啥失败,注定失败什么的。我直认同这样一些道理创业成功是偶然,失败是必然;成功的企业有它的共性,失败的企业各有个的不同;从别人失败的创业中学不到太多有用的东西,只有自己刻骨铭心的失政后才明白这些都是成长的过程。

最近和朋友聊到做产品经理的基因问题。一个好的产品经理,需要拥有自己去做的产品的个人基因,这样成功的可能性会大得多。比如,不用论坛、微博和Facebook的人做社区的产品不合适;不用360客户端的同学做客户端也不合适;不爱好旅游的同学也别做旅游产品;没有小孩的别做亲子产品;没有退休父母的同学,也别做老年人的产品;不爱摄影、不玩单反的同学, 别做相册产品;不爱AV ,不收藏种子的同学,别做海量存储产品;没有上班一台机器,下班一台机器的同学,也别设计云存储产品。

这里描述的一个道理:自挠其痒(scratch your own itch)。做得产品才有感觉,会用竞争对手的产品,分析优劣势,才会用自己的产品,才会和用户打成片获得反馈。运营&设计也是这个道理, 所以我招运营的同学一定会看看他的微博帐号。

创业也有个基因的问题,这个是我失败后学会的。我理解呢,创业者分为这样几种:搞纯IT的(学校的,大公司出来的,产品技术同学) ;传统领域的(媒体、金融、房地产之类的);搞运营的(大公司BD 、运营、市场、之前小公司创业的许多人也是)。不一定全。

搞纯IT的,想法容易过于简单,对市场和用户太乐观。能每做出叫好的产品,但是很难叫座。非常冲动,有个简单的想法就出来干,也有可能成大事,比如facebook的马克。

搞传统的,想法很直接,有资源,做东西离钱很近。做得东西大部分被人鄙视,但是能够很滋润的发小财。非常现实,东西也很简单实用,比如大部分的淘宝店主。

搞运营的,想法比较复杂,对于市场和用户反馈比较正面。比较难做出产品来,折腾很久才让人知道它到底是啥。这些人许多都是某个行业的骨灰级玩家,有丰富的资源,很容易折腾出各种论坛、组织平台出来,线下搞得风生水起, 来钱很慢。

Founder是什么人,直接决定着他的创业基因,所以需要比较互补的Co-Founder来弥补(性格弥补之类的是另外个话题了)。搞IT的+搞运营的,可能能够做出一款稳扎稳打的产品, 比如豆瓣,也可能是个很不靠谱的产品;搞IT的+搞传统的,能够做一个比较刚需的产品,比如京东; 搞运营的+搞传统的,能够做出一款很好的产业附属产品,比如大谷;如果三个方面都不错,那就非常好了,比如微博就是这样个产品(比较专业的产品和设计,很强的媒体和名人背景,超强的运营)。

6 ,最后说说产品吧

社交用户和社交关系的垂直化商业挖掘,目前是一个不太明朗的话题,不如百度那么好应用在垂直领域(比如mp3搜索,图片视频搜索) 。Facebook也尝试过许多垂直东西,社交商业、社交旅游等,都不是很成功,人人也做经纬、风车,也都失取了。原因很简单,Social graph在某个领域就变成了个Interest Graph,或者Local Interest Graph,产品重新建立Graph的难度很大。搜索呢不存在这个Graph问题,是垂直化特性满足。

垂直化的应用,游戏是一个不锚的方向,它兼顾Social和Interest两个属性,又抛弃了Local 的特点。类似的领域,我觉得还有社会热点、明星八卦、读书、听歌、电影。新浪微博、豆瓣把握的不错。

旅游和大众点评(包括团购)非常不同。前者一年一次,一次掏很多钱,有点像结婚, 一辈子隆重一次,砸锅卖铁; 后者一周一次,一次几块钱,有点像生活,茶米油盐。前者使用频率很低,后者使用频率很高。

对于使用频率很低的东西,做社交不是很合适(社交就应该鸡毛蒜皮,明星八卦, 愤青政治) ,比较合适做工具类产品(要简单,刚需的) ,做打包的产品(比如组团,包机这种,赚的多) ,做品牌(去哪儿接受百度投资、和携程纠葛) ,做产品销售,做专业内容(道道、 Lonely Planet、马蜂窝)。plus:不过这里面有个需求不是刚需,计划制定,它是一个补充,尤真是线下服务的补充,所以我不是很认可"第一步”、“图客圈"目前的模式是个刚需。

对于频率很高的东西,做好入口(百度,客户端,预装等) ,做好口碑(好事不出门,坏事传干里) ,做好成本控制与流程优化等等。

我经常听到有人说要做Social travel、Social Pets、Social baby等等。我一直觉得产品要利用好Social的传播, 把Social当做SEO之后的另一个营销工具。不要做Social产品,除非你真的有这个基因,有时间和资金(国内还是很需要后者) ,也有被腾讯收购或者打败的承担。

结束语

最近不少老板找我过去帮忙,也有提供VP、CTO甚至CEO岗位的,也有不少天使找我聊,希望我能够在旅游行业继续做,微博上也有无数的朋友安慰和鼓励我。证明中国互联网也越来越成熟,对于创业失贩的同学也越来越包容和认可。

也有同行马后炮的说一句,我早就不看好之类的,这些人对我来说没有什么用和影响。创业的朋友,都会觉得这个过程中的收获,是值得的, 这就够了。

本文出自:Tech2ipo

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